＜連載＞ とっとさん
空をゆく
（ある航空設計者の回想）
■第26回
運用システム部長へ
父の葬儀は1998年８月なかば・・・会社はちょうど《お盆休み》にあたっていて、とても暑い日だった。その暑い《お盆休み》のさなか、会社から名古屋・日泰寺での葬儀に駆けつけてくれたのは当時の上司で二代目運用システム部長だった西脇さんだったが、その西脇さんが半年後（1999年）のある日、昼休みに一階の運用システム部・情報処理室に降りて来て『川治事業部長が呼んでいるよ……』と私に告げた。同期で一番早い正部長昇進だったが、亡き父に直接にこの話をしてあげたかった・・・というのが、その時しみじみ思ったことである。
そして、４月１日付けで総勢１１７名の部門長になってしまったその結果、大学１年の６月から丸３３年間というもの休まず通っていた一般社会人の男声合唱団『東海メールクワイアー』にもろくろく出席できなくなってしまった。平均出席率９０％、東京へ転勤になっていた６ヶ月間でさえも出席率『５０％』だった私が・・・・・この時から平均出席率『３３％以下』に落ちてしまったのである。しかし、部門長となった以上、一家を支えていかなければならない立場であり、そのゆえに就職して以来２８年目にしてはじめて『仕事最優先の日々』が始まった。カワサキの担当する800機の顧客対応の第一線も兼ねていた職場だったのである。
・最初に取り組んだこと
運用システム部長に就任して最初に取り組んだのは、厳しい環境・・・最大の量産機体だったＰ３－Ｃの生産完了と、ＣＸ・ＭＰＡの開発着手の遅れ、他事業部の大幅損失発生によるインパクトがあるなか、次期大型機受注合戦を勝ち抜かねばならない状況・・・への対応策だった。当時の社長の最大の命題は《コスト半減》だったから、最初のお願いは語呂合わせで（当時ダレでも知っていた夢の超音速旅客機スーパー・ソニック・トランスポートをもじって）ＳＳＴとした。これならそらんじてくれて・・・忘れないだろう、と、あてにしたのである。（この手のもじりは、実は以前にもやっていて、例えば故障探究システムを《親切なシステム》ＫＩＮＤ；Kawasaki
INference Diagnosis system とし、Ｔ－４の信頼性向上活動を《向上を意味する》ＲＩＳＥ；Reliability
Improvment and Status Evaluationと名付けている。米国人の好きな《言葉遊び》の真似ごとである）
さて、そのＳＳＴの中身であるが、その①はSpeed Up：報告連絡相談（ほうれんそう）で、情報の回転率をアップし、《人・モノ・金・情報》のパターンを読みテンプレート化する ②は Skill Upで、苦労して一度手に入れた運用技術は《情報処理技術》を身に付け、何度でも使う ③は Think Forward：先読みし、ゆとりを持って気分良く仕事をしよう！ 『設計最大の無駄』は《仕様》がハッキリしないための戻り仕事・・・を念頭に、《何が仕事の入り口か、なにをもって出口とするか、それぞれのグループ長は考えて仕事をしてほしい！》・・・と激をとばした。これは私が『床屋方式』と名付けた代物である（床屋の大将が最初に客の意向を見定めて部下に仕事をさせ、最後にもう一度大将が作業確認とトリミングをするのに倣った）。また、大切な仕事は必ず１頁プランにしてもらい、また、一日の最初の十数分を使っての、《今日やるべきことの再確認》を実施してもらうよう全員にお願いした。
*このホームページの愛読者；笠置さんからのリクエストで、１ページプランのフォームを載せておきます。気になっている全てのＪＯＢをそれぞれ一行で書き出し（To_Do_Listまたはフォローアップリスト）、これら大事な順序に並べ替え、上位２０％を完成させれば８０％の成果！・・・という、いわゆる８０２０の法則というのがあって（パレート則の応用）、この上位２０％をこのワンページプランのフォームで５Ｗ２Ｈ（いつ、どこで、誰が、何を、何故、Howどうやって＆How_Much予算は・・・）をＡ４横書き１枚、５分で250文字以内にまとめてください・・・と皆さんに無理を言いました。８０２０の法則というのは板坂元さんの『考える技術・書く技術』（講談社現代新書）に詳しく説明されています。また、いつどうやってフィードバックするか・・・も、このプランで明示されますが、フィードバックの重要性はダイヤモンド社の１分間マネジャーシリーズ（K・ブランチャード他）に感化されるところ大なるものがありました。あらためて感謝！
さて、ヒトに頼むのはＳＳＴ・・・と決めた一方で、私自身が直接取り組んだ最初の仕事は、いわゆる『危機管理』であった。運用システム部が発足して５年間経過していたが、この間に高橋参与が中心となって色々な決まりごとが整理されており、ほとんど付け加える必要は無かったのだが、《顧客の事故時対応だけ》は十分では無いように私には思えたのである。航空機業界には有名な『マーフィーの法則』というのがあって、その中でも特に『考えられる最悪のことは必ず起こる』という言葉が知られていた。逆に言えば、最悪のことにちゃんと対処できるようにしておけば、そうそう悪いことは起こらないものだと私は思っていた。そこで、緊急事態対応のマニュアルをしっかり作成し、関係者全員に配布することにしたのである。
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《最悪のことにちゃんと対処できるようにしておけば、そうそう悪いことは起こらないものだと私は思っていた》と書いたのだが、現実は厳しい・・・・・まことに不幸なことに・・・・・このマニュアルが後日役に立つことになった。 不思議なことであるが、しばしば航空事故は連続する。この時は１３ヶ月間に５件の航空事故が続いた。会社の将来を決する次期大型機の受注競争の最中における事故対応であった。１２年間勤めた男声合唱団：東海メールクワイアーの副会長職を辞したのはこの時であるが、この危機を乗り越えない限り、次期大型機プライムの獲得は不可能であったから、、緊急事態に対応するための準備をしっかりしておいたのはまことに《不幸中の幸い》であったと今しみじみと思う。